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热门话题:    云之家     
  1. 上一层,有一个要求:如果……,则……

    是的yes,但是BUT,面前的障碍/副作用(必要假设)
    诶,有了,目标/交付物(战略)
    但是,要移除的障碍是什么(平行假设)
    移除障碍的方法是……(战术)
    如果……则……(充分假设)

    下一层:是的yes,但是BUT。。。。  回复到:从价值出发,MTO战略与战术树——销售可靠..
  2. 如何资本化(销售)的展开,包括如何定义目标市场、如何设计无法拒绝的提案(黑手党提案)、如何执行销售和如何扩展业务基数的战略与战术展开。请参阅
    《从价值出发,MTO战略与战术树——销售可靠性(准时交付)》
    http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1922664.html  回复到:TOC 依单制造(MTO)战略与战术(S&T)树
  3. 为了达到既定的目标——交付成果(战略),需要采取行动。研拟(设计)行动需要
    ①去除达到目标的障碍(平行假设到战术)及
    ②满足启动下一个行动的前提条件并(必要假设)
    ③决定确保这个行动有效的先决条件,对前置作业(上一个行动)的设计提出要求。(充分假设)  回复到:从价值出发,MTO战略与战术树——销售可靠..
  4. 战略、平行假设与战术的关系:

    ①战略:目标,大部分学生参与到课程中,交付物,课程的知识
    ②平行假设:需求与障碍,学生会分神,需要学生注意听讲
    ③战术:以学生生活作为教学素材
     回复到:从价值出发,MTO战略与战术树——销售可靠..
  5. 必要假设:为了……需要……,呼应上一层的要求
    战略:目标与交付物
    平行假设:为达到战略的障碍
    战术:移除达到战略目标与交付物的障碍
    充分假设:如果……则……,对下一层提要求  回复到:从价值出发,MTO战略与战术树——销售可靠..
  6. 根据平均生产,企图采取降低库存的策略,想到戴明的漏斗实验,对系统的不当干预,将面临缺货的风险。  回复到:平准化(均衡化)缓冲库存参数设置与模拟
  7. X→Y
    如果X 每分钟1个, Y 每分钟1.33个(即1个45秒),X是瓶颈,假设以Y定拍,节拍为45秒,X无法满足Y节拍,也无法维持超市,例如X超市备有5个(提前投料300秒),5张看板,X会来不及补货满足Y45秒的节拍。

    (60-45)*n=5*45,n=15,在Y生产15个后,Y会开始停工待料,每一个等15秒。  回复到:怎样让制造企业车间的日产量“暴量” 增长..
  8. "稼动差在库确保"
    "1、机加件外购2、改善机加瓶颈工位"
    ****
    感谢朋友的分享!
    有了以下想法,如果要用总装线拉动,要先评审如何增加加工的供给,如果加工线产能增加投资大或时间长等,评审时考虑外购产能(产品)~或以加工线的产出(瓶颈)审查负荷,用加工线拉动并安排总装线循环时间。

    为了平衡流量,可以先对取得成本低的资源用各种方法,去除浪费,增加产能,将这个不值得作为瓶颈的工序变成非瓶颈,留下一个明显的瓶颈。

    这里有一个疑问,如果总装线不是瓶颈,要以总装线拉动,需要评审后,采取配套的先决条件,这相对以加工瓶颈拉动,会不会增加管理的复杂度与不确定性,例如外购需要很多准备,诸如供应商评审、管理……
    如果加工是最贵的资源,为什么不让加工,作为资产报酬率的杠杆?如果加工取得成本低,为什么不增加加工资源,配合总装线的节拍?
    为保证生产节拍,即使用人海战术,或者加大设备投资,或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜,而【绝对不会妥协于成本的制约。如果丰田公司也将成本优先于节拍,恐怕就会变成“普通公司”了。】~河田信:丰田汽车为什么能降低成本

    嗯,订单评审时对保证节拍符合顾客需求进行评审,采取配套的措施,准时交付。  回复到:怎样让制造企业车间的日产量“暴量” 增长..
  9. 如果总装线产能(非瓶颈)大于前面的加工线(瓶颈),按总装线节拍拉动加工线的供给,这样如何让加工线维持店面库存不缺货、不会一拉就断?  回复到:怎样让制造企业车间的日产量“暴量” 增长..
  10. 有朋友说,特斯拉会需要挖尽瓶颈的方法及聚焦五步骤,增加产出,消化订单。  回复到:怎样让制造企业车间的日产量“暴量” 增长..
  11. Q:"这就是很多人讲的利润倍增的来源吧"

    A:大于损益平衡点增加的有效产出T(销售),都是净利,参考图表 2 增加产出(销售)对利润的影响。  回复到:怎样让制造企业车间的日产量“暴量” 增长..
  12. 该做的事:监控负荷,不超负荷接单
    不该做的事:超负荷接单

    识别决定性竞争优势(提供价值)的切入点: 业界(包含自己)造成顾客的困扰——形成顾客的限制(付出高的成本还不能有效解决问题)  回复到:准时交付,不超负荷接单是要最先做的,但..
  13. 朋友的看法分享:
    大部分老板都应该有过超负荷接单带来交期不准、品质下降的苦果吧

    问题在于老板不认为这是苦,客户也不认为这是苦,因为整个行业都这样,你找谁做都会遇到这个问题。所以机会来了?[呲牙]

    老板要意识到提供可靠稳定的服务才是出路,机会才会出现[偷笑]  回复到:准时交付,不超负荷接单是要最先做的,但..
  14. 朋友的看法分享:
    超负荷阶段的确会导致交付紊乱。其实每个老板都明白产能不会从天上掉下来。出现这种状况,最核心的矛盾往往是因为下面管生产的人也说不出来自己到底能干多少, 也没有对生产产能提升和优化, 应对波峰波谷的各种计划。而老板的感觉就是,反正逼一逼你们都做得出来。所以问题的核心关键是有一套清晰的产能标准和提升计划,以及瓶颈产能波峰波谷的应对方案, 才可以说服老板。

    先从控制订单着手, 反倒难以说服老板。  回复到:准时交付,不超负荷接单是要最先做的,但..
  15. 《GSim自动缓冲管理模拟》视频
    http://v.youku.com/v_show/id_XMzQ5MDY1NzI2OA==.html
     回复到:TOC生产模拟器GSim演练视频
  16. 激励能助力变革管理吗?
    激励对谁(什么情况)有效?相对激励可能无效,有副作用?

    激励在离开地心引力的情况有用
    高德拉特博士一个排程问题出5000元的奖金作为诱因,让有能力的人提供解决方案,解决问题

    对维持助力微缈
    公司一般有 维持 改善 创新(再造)的几个阶段

    如果激励造成局部优化,副作用会让老板失望,为什么没有产生效果,接着员工也失望  回复到:如何做好激励推动管理变革?
  17. “公司发展到一定时期,核心问题是人的问题,人对事情的反应固化,失去活力。”

    会的,所以有些组织每3年重复,例如5S活动
    通过活动将制度、措施、规定“整理”一番,去除不要的

     回复到:如何做好激励推动管理变革?
  18. 公司经历了18年的发展,在产品上应该是成功的。
    而内部不被执行的制度对18年的发展没有帮助
    员工只执行必须执行的制度,而管理人员也认同
    或许,不是执行力的问题
    可能是市场被替代品或竞争对手分食了

    例如,满街的冷品点,贡茶等  回复到:如何做好激励推动管理变革?
  19. 执行力:具有PDCA的能力
    执行:具有DCA的能力  回复到:如何做好激励推动管理变革?
  20. “现实的工作场景中,人们讨论问题之所以发生冲突、争议、歧义,是人们会不自觉的把不同层面的问题放在一堆搅拌,最后是理不清又拆不开。每个人在沟通时又都从自己的经验出发,争起来了没完没了,甚至还伤了和气。”

    如何处理“人们会不自觉的把不同层面的问题放在一堆搅拌,最后是理不清又拆不开”。  回复到:空降兵如何在短时间内获取执行力?冲突才..
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