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热门话题:    云之家     
  1. 公司经历了18年的发展,在产品上应该是成功的。
    而内部不被执行的制度对18年的发展没有帮助
    员工只执行必须执行的制度,而管理人员也认同
    或许,不是执行力的问题
    可能是市场被替代品或竞争对手分食了

    例如,满街的冷品点,贡茶等  回复到:如何做好激励推动管理变革?
  2. 执行力:具有PDCA的能力
    执行:具有DCA的能力  回复到:如何做好激励推动管理变革?
  3. “现实的工作场景中,人们讨论问题之所以发生冲突、争议、歧义,是人们会不自觉的把不同层面的问题放在一堆搅拌,最后是理不清又拆不开。每个人在沟通时又都从自己的经验出发,争起来了没完没了,甚至还伤了和气。”

    如何处理“人们会不自觉的把不同层面的问题放在一堆搅拌,最后是理不清又拆不开”。  回复到:空降兵如何在短时间内获取执行力?冲突才..
  4. 为什么用采购价格作为决策的依据?
    也就是APMB,基于降低材料采购价格可以增加边际贡献(T),形成采购政策,并以降低采购价格的KPI衡量引导采购员的行为。

    这里如果修改为:
    基于降低材料【采购总成本】可以增企业利润,形成采购政策,并以降低【采购总成本】的KPI衡量引导采购员的行为

    可以改变结果,增加企业利润△NP=△T-△OE  回复到:如何因应供应商品质与交期的冲击,化解库..
  5. 如果不处理供给端与需求端的波动,T(有效产出,边际贡献=售价-材料成本)会被冲击,因为无法满足客户的交货提前期的需求,顾客不满意,成为“失去竞争力的机会成本”  回复到:如何因应供应商品质与交期的冲击,化解库..
  6. 图1的上半部是供应商管理的范畴,也制约了供应商。如果这部分解决了,万一交付提前期还是不能满足顾客的需求提前期,还是需要对库存进行管理,提高周转率,因为越转越赚。
    库存管理的模型要选哪一个?哪一个可以告诉我们库存是否和供给端和需求端的波动匹配,并据以调节库存水平,维持和波动的匹配?
    或许,先列出备选方案清单,进行分析,选择一个适合的  回复到:如何因应供应商品质与交期的冲击,化解库..
  7. “采购总成本”=采购价格+预防措施+补救措施+失败成本+失去竞争力的机会成本
    在供应商的制约下,化解波动的冲击先  回复到:如何因应供应商品质与交期的冲击,化解库..
  8. 【体验可以索取高价,「麻烦」的代价高昂】
    我们之所以愿意为特定商品支付高价,是因为无法达成任务的总成本太大了,包括浪费的时间、感受到的失望、乱花的冤枉钱等等。 ​​​​
    ~《创新的用途理论》  回复到:如何因应供应商品质与交期的冲击,化解库..
  9. 章月洲老师的分享:
    CONWIP绳子(Rope)长度=瓶颈前生产单位产量的提前期+时间缓冲长度
     回复到:2箱法的拉动生产——具复原能力的顺序拉动
  10. “有适应力的系统可能是经常动态变化的。事实上, 短期的振荡、阶段性的发作,或者周期性的兴衰、高潮与崩溃,都是正常状况,而适应力可以使其复原。”
    ”及时生产(Just- in-time ) 模式, 不管是部件到制造商,还是产品零售商,都降低了库存的波动性,减少了成本。然而,这种模式也使生产系统更加脆弱,容易受到燃料供应、交通流量、电脑瘫痪、劳动力短缺或其他阻碍的影响。”~系统之美  回复到:2箱法的拉动生产——具复原能力的顺序拉动
  11. 瓶颈时间1小时是1小时(以时间缓冲保护瓶颈),
    库存1个是1个(以数量保护可得性)  回复到:精益,拉动不用等——化解波动冲击先
  12. 准交、快交、品质特性——要什么作为决定性竞争优势?相对现有的产品,什么造成客户痛的政策制约。
    如果,解决现有产品客户的痛,不能再大幅提升收益。但组织安全受到威胁时(老板第一个感受到,接着员工——准备裁员),要如何?

    识别 决定性竞争优势?(识别价值)
    建立 决定性竞争优势(因为化解冲突得到的,往往是在有效产出会计的基础)(识别价值流、畅流)
    销售 决定性竞争优势(销售忍住,不谈产品,克服障碍,万一提案执行失败,建立的DCE不可靠,会严重伤及组织)(拉动)与
    维持 决定性竞争优势 什么会伤害决定性竞争优势?(不懂TOC的空降领导?为什么需要空降这样的领导?)(尽善尽美)

    如何 基业长青?(提供新的价值?新的客户价值认知?新的市场区隔?)
    保持制约在内部?  回复到:品质改善与准时交付哪一个先到赚大钱
  13. 客户要求供应商承诺并签协议减少人员,为了落地供应链的精益——需要这样吗?

    你要的不过是降价,我可以同意,我的前提,如果降价6%我要增加10%营业额的订单(你为什么无法增加或能增加多少?可以双赢吗?)
    但不会减少员工——因为尊重人——企业最大的资产
    做精益的不都这么说吗?
    为什么言行不一?  回复到:品质改善与准时交付哪一个先到赚大钱
  14. 感觉,拉动的生产计划是工厂改善的起点
    没有拉动的生产计划,5S都会不好维持,不好做到3定(定容、定量与定位)

    大野耐一“生产过剩是最大的浪费”、“待工的时候就站着”。
    →谈的是拉动,限制在制品

    为保证生产节拍,即使用人海战术,或者加大设备投资,或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜,而【绝对不会妥协于成本的制约。如果丰田公司也将成本优先于节拍,恐怕就会变成“普通公司”了。】
    ~河田信:丰田汽车为什么能降低成本
    →产出(观)优于成本(观)  回复到:从零库存引起对丰田及精益思想的杂谈
  15. 7/9 苏州 打造赚钱的拉动生产系统 - DBR S-DBR http://www.hdb.com/party/9ph6u?h_share_uid=&;hdb_from=WXShare
  16. 7/9 苏州 打造赚钱的拉动生产系统 - DBR S-DBR

    http://www.hdb.com/party/9ph6u?h_share_uid=&hdb_from=WXShare  回复到:苏州DBR,S-DBR的公开课筹备——对话
  17. 没错,是报名人数多了,单价反而不降。不是“笔误”。  回复到:为什么报名人数多了,单价反而不降?
  18. 成本分摊会造成产品组合的决策错误,也会引导生产过多(损益表成本降了,利润增加了,但税也增加了,资产负债表的库存增加了,现金流量表的现金减少了)  回复到:精益的推动是点线面还是面线点?
  19. 精益,对它有所期待的人多,精益会计的不分摊或可成为木马——将不分摊成为普通常识,从衡量扫除改善成果看不见的困惑,将根深蒂固的成本会计赶出工厂与头脑——大野耐一的期望,重新审视部署、改善价值流的方向与方案。  回复到:精益的推动是点线面还是面线点?
  20. 畅销滞销矩阵中,滞销品断货为什么价格难以下降?

    关键在于供小于求,虽然销量不大,但仍然有一定的需求。如果供大于求,降价的速度会很快。  回复到:案例学习—如何解决高库存的问题?
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